孙东旭也消失了！俞敏洪为什么不能向任正非学

作者 | Blue Blood Creative Group 的贡献 |懒学子本（微信）近日，东方选材高管孙东旭正式辞职，让公众的注意力重新聚焦到东方新材长期面临的一个问题上：俞敏洪为何留不住人才？从早期的“新东方三驾马车”徐小平、王强，到后来的罗永浩、陈向东，再到最近的董宇辉、孙东旭，新东方系的人才流失名单星罗棋布。这与另一家中国科技巨头华为形成鲜明对比。华为虽然经历了剧变，但余承东、徐直军、郭平等核心高管团队却能保持核心稳定，人才丰富。这种差异并不是简单的个人选择差异，而是其背后的两位创始人——俞敏洪和任正在性格特质、管理理念和组织架构上的根本差异造成的。飞。 01 人物背景与领导风格的冲突。人治与法治之间的紧张关系。企业家的性格往往决定了公司的背景和管理风格。俞敏洪和任正非这两位杰出的企业家，性格和领导风格截然不同。一、俞敏洪：慈爱的“父母”与“人治”的局限性 俞敏洪的人物背景是一种理想主义的文学态度。她性格温柔，重视友谊，有很强的个人魅力和号召力。他的领导风格带有浓厚的“人治”味道，类似于“父母”或“大哥”。在管理方面，俞敏洪女士强调“扬长避短”，注重情感投入和个人成长。这种作风能够在公司初创时迅速凝聚人心，形成“兄弟连”式的战斗集体。然而，当一个企业ss发展壮大，尤其是当像董宇辉这样拥有大个人IP的“超级人才”出现时，基于情感留存的“人员管理”模式就显示出其局限性： • 情感留存的崩溃：情感有两种方式。当情感账户透支或者个人发展需求得不到满足时，情感纽带很容易断裂。展开全文 • 制度失落：面对明星员工的巨大影响力，俞敏洪有时必须采取“讨人喜欢”的管理方式，试图以个人美感和情感来“修复”冲突，而不是通过一套公平、透明、可预测的制度来解决问题。这使得公司在处理关键人才的价值分配和权力分配时缺乏科学性和系统性。 2、任正非：危机驱动的指挥和“法治”的基础 任正非表现出了军人的作风和强烈的危机感。他的领导风格结合了“规则”“法”、“铁拳”。以目标、结果为导向，强调集体斗争、理性管理。 任正非深知“资源是枯竭的，只有文化才能持续发展”。他把个人意志转变为组织意志，通过纲领性文件《华为基本法》为华为的管理奠定了坚实的“法治”基础。 • 理性与客观：任正非认为“华为的主要竞争不是人才，而是管理人才的能力”。他把人才的关注点从“人”转向“管理技能”和“制度”，实现了管理的“非人性化”。 • 集体与奋斗者：华为强调“狼性”文化和“奋斗”文化，将个人英雄主义与集体奋斗的潮流结合起来。任正非是总司令，但华为的成功是集体智慧和制度的成功。 02 基本管理方法比较 差异es在授权、分配和文化中的作用 两个企业家之间的共识、价值分配和企业文化的机制差异直接解释了人才聚集和扩散结果的不同。 1. 授权机制：“基于信任的去中心化” vs. 既定的“去中心化” 俞敏洪的“放权”更像是“我信任你，所以我让你做”。这种类型的委托是脆弱且可逆的。任正非的“放权”是“制度规定，在这个流程节点，你有决策权”。这种类型的同意是稳定且制度化的。华为的轮值CEO制度本质上是权力“非人格化”的终极体现。这确保了公司的战略方向不会因某个人的撤职或保留而受到影响。 2、价值分配：短期激励成就长期利益共同体 价值分配是留住人才的“硬核”手段。 就而言在价值分配上，俞敏洪早期通过股权和高薪来吸引合作伙伴。但随着公司的发展，却缺乏能够持续、系统地解决“价值创造、价值分析、价值分配”的机制。当明星员工（如董宇辉）创造出巨大的商业价值时，如何公平合理地分配价值就成为一个难以解决的问题。不透明、不系统的分配机制是人才矛盾和流失的直接触发因素。 任正非通过“财散人心聚”的理念，构建了“利益共同体”。 “奋斗的目的是为了过上幸福的生活，但我们不能像资本家那样把所有的利润都装进自己的口袋。我们应该把利益分配给员工，让他们分享公司的成长。” 华为的价值分配体系是其人才的主要稳定性。将员工的个人利益与公司深度绑定通过虚拟限制共享等机制促进公司长远发展，实现“按劳分配，大幅拉大差距”，优先考虑奋斗者。该机制确保： 高回报：奋斗者可以获得远超行业平均水平的回报。 长期：员工财富增长与公司长期增长价值挂钩，减少短期套现和离职的动力。 公平：价值的分配基于能力、责任、贡献和工作态度，而不是创始人的个人关系或偏好。 3、企业文化：温暖的“家庭”文化vs冷酷的“叛逆者”文化 新东方“家庭”文化强调温暖、兄弟情谊，容易给人一种感觉，但也容易滋生“懒惰”和“平均主义”。这种文化在面对严酷的市场竞争时，缺乏足够的“铁血”和“自我批评”精神。 华为的“奋斗”文化是目标驱动文化和危机驱动文化。强调“以客户为中心，以客户为导向，长期坚持努力”。这种文化写的是最能为公司创造价值的“狼”，并给予他们最丰厚的回报，它要求员工不断地“自我表扬”，以保持组织的活力和竞争力。 03 制度的“非人性化”是留住人才的关键 俞敏洪留不住人才，但任正非可以稳定人才。主要区别在于管理体系的“非人性化”程度。 俞敏洪的困境在于缺乏“人格”。他的管理非常依赖个人美感和情感，企业文化是“俞敏洪的新东方”。当人才成长到一定阶段，个人能力和影响力足以支撑其独立发展时，他们发现新东方/东方选拔平台形式无法提供系统的、可以超越创始人的人才库激励和权力分配机制。有才华的人离开，不是因为俞敏洪不好，而是因为平台的天花板就是俞敏洪的个人边界。 任正非的成功在于他“非个人”的成功。他通过《华为基本法》和一系列制度，将公司从“任正非的华为”转变为“机构的华为”。他构建了“利益共同体”和“事业共同体”，让人才留下来的理由不再是“为了任正非”，而是“为了共同的事业、伟大的回报”。华为平台是一个让人才充分赋能、合理配置、实现自我价值的“制度化”平台。 04 对其他创业者的启示和参考 俞敏洪和任正非的管理技巧给所有企业家提供了深刻的启示： 一、从“人治”到“政治”y 法” 创始人的魅力是公司创办的“燃料”，而制度则是公司长久发展的“引擎”。企业家要把个人意志转化为组织意志，通过制度组织权力、分配利益、激励人才。系统的完善程度决定了业务的天花板。 2、用科学的价值分配，实现“财散人聚” 人才的竞争本质上是价值分配机制的竞争。企业家必须设计科学的、长期的、价值分配机制，将员工的个人利益与企业的长远发展深度捆绑在一起。 “我们希望奋斗者分享公司成长的红利。只有财富分散，人才能够聚集。” 3.权力是“非个人的” 公司必须建立有效的同意和继承制度，以防止公司成为创始人权力的延伸。个人意愿。华为轮值CEO制度虽然有其特殊性，但其制衡、集体决策、有序接班的核心理念值得所有企业学习。只有让权力在制度框架内运行，才能保证业务的持续稳定。 4. 利用系统强化文化 企业文化不是口号，而是制度的体现。 “家”的温馨文化需要铁的制度来保证其效率； “挣扎”的文化需要丰厚的回报来确保其可持续性。只有用制度强化文化，用文化引导制度落实，才能打造强大的组织力量。 05 结论 俞敏洪和任正非的管理理念代表了中国企业发展的“人治”和“法治”是两条典型路径。俞敏洪“奋斗”的温情和情怀。 致所有企业家志存高远，任正非的实践证明，只有超越创始人个人界限的制度才能带来人的无限野心，低情商才能吸引人才，但科学的制度和公平的分配才能真正留住人才，实现企业的长久发展。返回搜狐查看更多